バリュープロポジションキャンバス(VPC)とは? -顧客の悩みに応える提供価値をデザインする方法- (テンプレート付)
ビジネスモデルキャンバスの「本当の」書き方とは？骨格作りから詳細化の方法、弱点まで徹底解説
新規事業においてビジネスモデルの検討は必須の取り組みです。その上で有用なのが「ビジネスモデルキャンバス」というフレームワークです。
一方、このフレームワークを「活用しきれていない」と感じている方も多くいらっしゃるようです。使いこなせば非常に強力である一方、実は様々な検討上の難しさがあるフレームワークでもあります。
ビジネスモデルキャンバスを使いこなすには、そのフレームの意味、必要な粒度感、検討手順を理解する必要があります。さらに踏み込むと、このフレームワークが抱える「弱点」を知っておくことも重要です。
本記事では、新規事業のコンサルティング・伴走支援を数多く手がけてきた弊社メルセネールが体系的に整理した方法論をベースに、ビジネスモデルキャンバスの基本から、「骨格」の作り方、「肉付け」の方法、各項目の詳細化の手法、そしてフレームワークの弱点とその克服法までを一通り解説します。
動画でも解説しています
本記事の前半の内容は無料セミナー動画でも解説しております。動画の解説も見たい方は、以下のページよりフォームを入力ください。
新規事業とビジネスモデル
ビジネスモデルの意義：新規事業を成功させるために必要なこと
まず、ビジネスモデルの理解にあたって、「新規事業成功のために必要なこと」をシンプルに言語化してみましょう。すると以下のように表現できます。
新規事業を成功させるためには、以下の3つが必要である。
①新規事業ならではの中長期的な戦略・計画
↓しかしいきなり中長期の視点・戦略の検討は難しいので、中核部分をハイライトすると
②競争優位を持ちながら、顧客を獲得し、自社の価値を提供し続けるモデル
↓そもそも顧客が誰で、何を提供すべきかがわかっていないと継続的なモデルを考えようもないので
③顧客が何に悩み、何を求め、何をもって解決できるのか、という”顧客と解決策”の理解
実際には上流の①から考えていくのは難しいため、③→②→①のように下から戻りながら、または行ったり来たりしながら考えることが重要です。③で述べる「顧客と解決策」の重要性は様々なところで語られていますが、新規事業においてはあくまでもそれはスタートラインなのです。
そして今回のテーマである「ビジネスモデル」は、この3つの中間にある②にあたる要素となります。
いくら顧客理解を深めたところでビジネスモデルがなければ顧客に価値を届けることはできず、如何に精度高く中長期的な戦略を描いたとしても、ビジネスモデルが無ければ絵にかいた餅に終わってしまいます。
そのように考えると、「ビジネスモデル」の意義がより理解いただけるのではないでしょうか。
ビジネスモデルキャンバスとは
ビジネスモデルキャンバスは、スイスのビジネス理論家・起業家でもあるアレックス・オスターワルダー氏によって提唱された、ビジネスモデル検討のためのフレームワークです。
下図のような9つの箱から構成され、事業を行う上で考えるべき要素を1枚で俯瞰できるようにしたものです。
※ビジネスモデルキャンバスの記載例やポイントまでまとめたExcelテンプレートを無料配布しています。こちらからダウンロードください。
【9つの要素説明】
VP(Value Proposition)：価値提案
・顧客に提供する価値
・具体的なソリューション
CS(Customer Segment)：顧客セグメント
・ターゲット顧客像
・顧客が成すべきこと（Job）や悩み（Pain）
CH(Channel)：チャネル
・顧客に価値を届けるためのチャネル（Webサイト、店舗、アプリ etc…）
KA(Key Activity)：重要なアクティビティ
・ビジネスモデルを実現するために重要なビジネス上の仕組みや活動
KR(Key Resource)：重要なリソース
・ビジネスモデルを実現するために必要なリソース（人材、ノウハウ、インフラ、ツールetc…）
CR(Customer Relations)：顧客との関係
・顧客と関係を構築するための方法
※単なる顧客接点のみならず、顧客との関係を構築するためのあらゆる取り組み全般を指す
KP(Key Partner)：主なパートナー
・ビジネスを実現するための重要なパートナー（提携会社、原料メーカーetc…）
C＄(Cost Structure)：コスト構造
・ビジネス上必要なコスト（人件費、固定費、広告費etc…）
R＄(Revenue Stream)：収益の流れ
・売上などのお金の流れ
この9つの要素は、事業を行うにあたって考えることをシンプルに網羅しており、抜け漏れのないビジネスモデル検討の上で非常に役に立ちます。
一方で、筆者の経験上、使いこなせている人は少なく、途中で使うことを諦めてしまう人も多いのも事実です。
しかし使いこなせると非常に大きな武器となります。そのためのポイントをこれから説明していきます。
ビジネスモデルキャンバスが問いかけている2つのこと
ビジネスモデルキャンバスは、大きく真ん中で2つに分けて考えることができます。
右側が「顧客へソリューションを届け対価を得る仕組み」などの対顧客の観点、左側が「ビジネスを実現するために必要な仕組みとコスト」などビジネス側の観点となっています。
そしてその真ん中に、顧客とビジネスの間をつなぐ「提供価値（VP）」があるという構造です。
この大きな2つ（ビジネス|顧客）の俯瞰的な切り分けを理解しておくことが、使いこなす上で重要なポイントとなります。
脱！よくある「なんとなくキャンバス」
ビジネスモデルキャンバスについてWeb検索をすると、下図のような例を目にすることがあります。
一応各ボックスは定義に合わせて埋められてはいるものの、抽象度が高く、ここからビジネスモデル上の強みや秀逸性を見出していくのは難しいでしょう。
ビジネスモデルキャンバスの作成の目的は箱を埋めることでなく、先に述べたように「顧客を獲得し、自社の価値を競争優位をもって提供し続けるモデル」を描くことにあります。その目的を意識したキャンバスを描くことが重要です。
このような、箱を「なんとなく」埋めることで作られる「なんとなくキャンバス」から卒業することが、ビジネスモデルキャンバスを使いこなすための第一歩と言えます。本記事の以降の内容は、この「なんとなくキャンバス」から抜け出すための具体的な方法論にあたります。
ビジネスモデルをクイックに構想する方法
では実践的なビジネスモデルキャンバスを作っていくためには、どのような順序で進めるべきなのでしょうか。
私たちがおすすめするのは、いきなりビジネスモデルキャンバスの9つの箱を埋めようとするのではなく、まずクイックに「骨格」から作っていく方法です。
ビジネスモデル設計の3層構造
具体的には、ビジネスモデル設計を以下の3層の構造で捉えることを推奨しています。
- シンプルスキームの整理 (骨格)
- ビジネスモデルキャンバスの作成 （肉付け）
- キャンバスの深掘り （ディテール）
いきなりビジネスモデルキャンバスを作成しようとしても難しいので、まずは概観をとらえるための、「シンプルスキーム」での整理を行い、ビジネスモデルの「骨格」を作ります。
その後、ビジネスモデルキャンバスを用いて「肉付け」し、さらに「ディテール」を深めていく、というのが推奨の流れです。
Step1：シンプルスキームでビジネスモデルの「骨格」を作る
シンプルスキームとは？
ここでいう「シンプルスキーム」は我々メルセネールが実際のプロジェクトで用いている独自のフレームで、ビジネスモデルの全体像を素早くかつシンプルに捉えるためのものです。
具体的には下図のようなもので、ビジネスモデルキャンバスの骨格部分のみを抜き出したものと理解いただくのが良いでしょう。
シンプルスキームは以下の手順で検討します。
①自社・ソリューションをボードの真ん中に、ターゲット顧客を右側に置く
②要素間を矢印でソフト（目に見えないもの）・ハード（形を伴うもの）・お金の流れを結ぶ
シンプルスキームは、文字通りシンプルに作成することがポイントです。細部の正しさよりも、「誰に・何が・どう流れ、お金がどこからどう入るのか」が一枚で語れることを優先します。
そしてもう一つ大切な心構えがあります。それは、検討の最後は必ずシンプルスキームに戻ってくるということです。
結局シンプルにまとめられない・伝わらないモデルは、実現が困難になります。意思決定者もまず最初にシンプルスキームを見て判断します。
こちらのシンプルスキームを骨格として作っておくことが、後のビジネスモデルキャンバスのベースとなります。
シンプルスキームを活用したビジネスモデルキャンバスの検討
シンプルスキームができたら、それをベースにビジネスモデルキャンバスを検討していきます。前述のようにシンプルスキームは、ビジネスモデルキャンバスの骨格を抜き出したものであるため、そのまま同期してビジネスモデルキャンバス検討に繋げることができます。
この中で、シンプルに表現していた内容をより粒度細かく、シンプルスキームでは表現できない全体的な仕組みを検討することになります。
具体的な手順は以下です。
①シンプルスキームとビジネスモデルキャンバスを同期する
シンプルスキームにおける「自社ソリューション」はビジネスモデルキャンバスにおける「VP（提供価値）」に、「ターゲット顧客」は「CS（顧客セグメント）」に、「内部リソース」は「KR（主リソース）」に、「外部パートナーリソース」は「KP（主パートナー）」「KR（主リソース）」に、お金の流れは「R$（売り上げの流れ）/C$（コスト構造）」に…のように、シンプルスキームとビジネスモデルキャンバスの各項目を同期させます。
まずは簡単な粒度で良いので、シンプルスキームの内容をビジネスモデルキャンバスの該当箇所に書き写してみましょう。
②シンプルスキームで埋まらない箇所・不十分な箇所の問いに答える
一度同期してみると、全く埋まらない箇所や、これだけでは不十分であると感じる箇所があることに気づきます。
「重要な仕組みは何か？」「顧客との関係をどう築くか？」「課金の仕方は十分検討されているか？」「このパートナーは適切か？」といった各ボックスの問いに、仮説ベースで埋めていくのが次のステップです。その際は、答えられないものに時間をかけすぎないこと。その中で、「もっと詳細な検討が必要な箇所」のあたりもつけておきましょう。
このようにシンプルスキームを経ることで、仮説ベースでのシンプルなビジネスモデルキャンバスを描くことができました。しかしこのままでは、先に述べた「なんとなく」キャンバスの域を出ません。
ここから「中核」を固め、各項目を深掘りすることで、使えるキャンバスへと仕上げていきます。
Step2：ビジネスモデルの「中核」CS×VPを固める
ここまでの内容で、ビジネスモデルキャンバスの「骨格」は出来上がりました。ここからは、その「肉付け」を行い、詳細化していくプロセスを紹介します。
ビジネスモデルキャンバスの詳細化にあたっては、「中核」を意識することが重要です。
その中核とは、「CS（ターゲット顧客セグメント）」と「VP（提供する価値）」 の2つです。
このCS×VPがなければビジネスが生まれることはありません。またこの2つが変わると、ビジネスモデル全体に影響を与えることになります。たとえばCSが変わればCHやCRが、VPが変わればKRが変わります。
その意味でここがビジネスモデルの中核と言えます。
「ドリルを売るなら穴を売れ。」まずはCS×VPを徹底的に検討する
マーケティングの世界には「ドリルを売るなら穴を売れ」という有名な言葉があります（レオ・マックギブナ）。人がドリルを買うのはドリルそのものが欲しいからではなく、「穴」を空けたいからだ、という顧客視点の重要性を説いたものです。
しかし新規事業の現場では、この逆がしばしば起きています。技術者は「新たに開発した精錬技法」という技術起点でモノを作り、営業は「業界最新の技法で作られた硬い歯」「世界最高水準の回転速度」という機能を語り、顧客には「ドリルと言えばコレ」というモノ売りをする。価値を提供するまでのプロセスが、顧客基点で繋がっていないのです。これがローンチ後に発覚すると、取り返しがつきません。
そうならないために、CS（顧客）とVP（提供価値）をどう考えるべきか。以降、このドリルの例を使いながら見ていきます。
CSの検討：顧客の「顔」が見えるまで具体化し、課題を3点セットで捉える
CSの検討においては顧客理解が大前提となります。顧客理解の重要性は様々なところで語られているため、その大切さを理解している方は多いと思います。
しかし一方で、いざビジネスモデルを描くとなったときに、顧客理解が不十分なまま進めてしまうケースが多く見られます。
例えば、「あなたのターゲット顧客は誰ですか？」という問いに、「全国の自治体です」「建設業界です」のように、ざっくりとした属性のくくりで答えてしまうケースがよくあります。
しかし、同じ自治体でも港区と夕張市の課題は異なりますし、同じ建設業界でもスーパーゼネコンと一人親方の課題は全く違います。
顧客理解においては、「顧客の顔が具体的に見えてくる」まで理解を深めることが必要です。
ドリルの例で言えば、「ドリルを探している」と店に来る人の中にも、「下町工場の削り職人」「日曜大工のお父さん」「一人暮らしの女性」がいるかもしれません。同じ言葉の裏で、それぞれの状況も成し遂げたいことも全く異なります。
顧客課題を定義する
詳細な顧客理解においては、顧客の抱えている課題を理解することが大事です。我々は、顧客課題を考える上で、以下の3つの要素を明確にすることを推奨しています。
- 理想の状態……顧客が至りたい状態
- 現状……現在の状態・状況
- 悩み・Pain……理想の状態に至ることを阻害するもの
「顧客の悩みを考えましょう」とはよく言われることですが、やみくもに考えるのではなく、
「顧客にとって『理想の状態』は何なのか？」
「その理想と現状にはどんなギャップがあるのか？」
「そのギャップを産んでいる要因は何か？」
といった順序で考えることが大切です。
「ドリルを買いにくる日曜大工のお父さん」の例で考えてみましょう。筆者の周囲の「お父さん」の声を聴く限り、以下のような顧客像が見えてきます。
「現状」は「小学生の子どもたちに相手にされなくなっている」。
「理想の状態」は「子どもたちの頼れる存在になり、『お父さんってスゴイ！』と思われている」。
「悩み・Pain」は「子どもたちにスゴさを示す機会が無い」「昔はDIYが得意だったが道具が無く、久しぶりで不安」など。
そんな背景で、日曜大工に取り組もうとするお父さんは結構多いのではないでしょうか。
ここまで掘り下げると見えてくるものがあります。このお父さんにとって、もはやドリルの性能がどうこうという話では無さそうだ、ということです。
「欲しいもの＝ニーズ（ドリルを探している）」をそのまま受け取るのではなく、その手前にある「理想の状態」と「Pain」を捉えること。これが顧客課題理解の要諦であり、顧客の顔が具体的に見えていないと不可能な作業です。
実際の検討では、この3つについて「課題仮説」を設計し、インタビュー調査等を通じて検証していくことになります。最初から3つ揃わなくても構いませんが、検証を経て必ず3つが揃っていることが重要です。
※顧客の課題の深掘りについて詳しくは以下の記事も合わせてご覧ください
顧客の悩みを理解するコツ(PainとGain）
VPの検討：その価値は、本当に顧客に響いているのか？
顧客の理想状態・現状・その間の壁となるPainや悩みが明らかにできたら、それに基づいてVP（提供価値）を深く検討していきます。
その際は、「いま検討している提供価値は、本当に顧客に響くのか？」という問いを深く考えることが重要です。
ここで陥りがちなのが、「自社にできること（技術・機能）」から価値を考えてしまうことです。先のお父さんに「世界最高水準の回転速度」と訴求しても、返ってくる反応は「興味ない。何を説明されてるんだろう」です。
このように、顧客の課題やPainを無視した特徴を訴求しても、提供価値としてはうまく伝わらないのです。
本来は、できることから価値を考えるのではなく、価値を実現するために技術を有効活用する。具体的には、以下の3つを行き来しながら相互にフィットさせていきます。
”顧客課題”を適切に解決する価値は？
提供価値の検討に当たっては、前の段階で検討した顧客課題を踏まえることが必要です。
日曜大工のお父さんの例で言えば、「子どもたちに相手にされなくなっている」という「現状」に対し、「父親としての存在感やカッコよさを子どもたちに認識させたい」という「理想」があり、その理想を阻害する「悩み・Pain」として「父親ならではのすごさやカッコよさを示す機会がない」といった課題を抱えていることがインタビューの結果わかったとします。
その課題をドリルで解決するための提供価値を考えると、「日曜大工で扱う木材なら簡単に素早く穴を空けられ、子どもたちにカッコいい姿を見せられる」などが考えられます。
その提供価値を産み出すプロダクトとして「歯が硬く回転数の多いドリル」があり、それを実現する自社の強みとして、「独自の製錬技法やノウハウ」が活きる、ということになります。
「提供価値」⇔「プロダクト/サービス」⇔「自社の特徴」を整合させる
このように、提供価値の検討においては
①（顧客課題を解決するための）提供価値
②プロダクト/サービス
③自社の強み/特徴
の3つが整合するようにそれぞれを検討することが大事です。
これらは一方通行で進むのではなく、実際には何度も3つの要素間を行ったり来たりしながら突合を繰り返していくことになります。
時には「今のプロダクトでは提供価値を満たせないから、プロダクト自体を変えよう」となるケースもありますし、「提供価値が顧客に伝わりづらいから、提供価値を別の言い方に変えよう」「今の自社の技術では提供価値を満たせないから、顧客セグメント自体を見直そう/価値を満たすためにパートナーの協力を得よう」など、それぞれの要素の見直しや再検討、時にはピボットしていくこともあり得ます。
この取り組みは、実際にはかなりの我慢強さを要します。しかしこの3要素の整合を我慢強く検討することで、事業の成功確率は大きく高まるはずです。
VPを考えるヒント：提供価値を進化させる”ロジック”と”ひとひねり”
これまで述べたように、顧客の理想の状態やPainが明確になると、ある程度ロジカルに提供価値やソリューションを考案することができます。
しかし、ここまでできた方が陥りがちな問題として、「ありきたりなソリューションになってしまう」「競合がすでにやっている」といった壁にぶつかってしまうことがあります。
そこで、真に競争優位性を持ち、継続的な価値提供を行うためにも「価値のひとひねり」を加えることをおすすめしています。
例えば以下の写真をご覧ください。
こちらは、GEヘルスケア社が提供する、子供のためのCTスキャナーです。スキャナーを海賊船に見立て、無機質な医療機器を「楽しい」ものに変えています。
子供にとってCTスキャンは、狭く無機質な空間に閉じ込められてしまう、怖いもの。
そんな子供にとってのPainを解消する方法をロジカルに考えると、「機器を大きくする」「短時間で終わるようにする」などのソリューションがまずは思い浮かびます。
しかしGEヘルスケアはそこでとどまらず、「実時間はそのままでも体感時間を変えられないか？」「そのために、楽しい空間だと感じてもらえないか？」という「価値のひとひねり」を行ったのです。
その結果、子供たちが怖いと感じないどころか、楽しささえ感じてもらえるCTスキャナーを編み出したというわけです。
このように、顧客の切実なPainを踏まえてまずは論理的に考えながらも、「ひとひねり」を加えることで、ユニークで競争優位性のあるソリューションを編み出す可能性を高められます。
「ひとひねり」のためには、自社の強みなどに囚われすぎず、「遊び心」をもって検討することがポイントです。また、様々な事例から「ネタ」や「視点」のストックを持っておく姿勢も大切です。
簡単に出来ることではないですが、社会でうまくいっているビジネス等について、どんな「ひとひねり」が行われているか着目し、自身の中にストックを作っていくことをおすすめします。
Step3：項目間を繋げ、本当の意味でキャンバスを深掘る
CS/VPがある程度固まったら、その他の項目も含めて検討し、深堀をしていきます。
前提：”Key”の意味
深堀に入る前に、重要な前提を確認しておきましょう。
KR・KA・KPに共通する”Key”という言葉。これは単に「必要」という意味ではありません。“Key”＝「”顧客を獲得し、自社の価値を競争優位を持って提供し続ける”うえで重要」という意味だと認識することが大事です。
単に「必要」なものだと認識してしまうと、KA (Key Acrivity) が「アプリ開発/営業活動/採用活動」…など、「あらゆる事業活動の羅列」になってしまい、真に重要な、Keyとなる活動が見えづらくなってしまいます。
「本当に”Key”となる要素を特定すること」が、「なんとなくキャンバス」と使えるキャンバスのひとつの分水嶺になります。
各ボックスを深掘る「問い」
ここからは、ビジネスモデルの各要素について、適切に深堀りするための「問い」と共にポイントを見ていきましょう。
CH（チャネル）：CSとVPの特性を十分に踏まえた設計ができているか？
CHは、CSとVPを適切につなぐ役割を果たします。
ターゲットであるCSに販売できるチャネルであることはもちろん重要ですが、設計されたVPの販売・営業を適切に実行できるチャネルか、という観点が抜けがちです。
「自社の営業部隊が率先して売る動機は明確か？（既存商品ではなくこれを扱うメリットがあるか）」「VPを適切にセールス出来る能力を備えているか？」「競合に差をつけるチャネル戦略はあるか」を点検しましょう。
CR（顧客との関係）：ターゲット顧客との接点をどう持ち、どのように継続利用してもらうか？
CRは単発の接点ではなく、「認知→初期導入→継続活用→追加採用」という4段階のストーリーとして描くことを推奨します。商品・サービスによってこの段階は異なる可能性はありますが、重要なのは顧客との関係を「点」ではなく「線」で捉えるというところです。
マーケティングにおける「カスタマージャーニー」の考え方に近いとも言えるでしょう。
各段階で顧客の状態は異なります。「存在を知らない」「導入すべきか悩む」「継続すべきか悩む」「利用範囲を越えた要望を持つ」など。それぞれの段階での顧客の状態・体験・Painに想いをはせ、対応する育成策を設計しましょう。
KR（重要なリソース）：ビジネスを実現させるにあたって重要な要素は？
KRを考える上では、「よくある2つの誤解」に注意しましょう。
誤解①「VPを実現するためのリソースを書く」と思っている
KRはVP実現に必要なリソースという位置づけだけではなく、CRやCHに関してもKRは存在することに注意しましょう。
（例：自前のコンサルティング営業部隊というKR）
誤解②「自分たちが持っているものを書く」と思っている
自社がリソースを持っていなくても、重要であれば記載しましょう。持っていないのであれば、KP（パートナーに任せる）かKA（自社で獲得する活動）に話は以降することになります。KRを正しく書くことが、KP・KAの検討の起点になるのです。
KA（重要なアクティビティ）：成功要因を押さえるための活動は？
前述したように、「VPの実現に必要なアクティビティ」を列挙するだけでは、本当のKAを考えたことにはなりません。顧客に継続的に受け入れられ、競合に差をつけ、より収益性の高いモデルを実現するためにキーとなる活動を特定しましょう。
KP（主なパートナー）：ビジネス実現に必要な要素のうち、何をパートナーに任せるか？
KA・KR・CH・CRのそれぞれについて、何を外だしするか、どのプレーヤーが候補か、そしてパートナーが組むインセンティブは何かを整理します。相手にとってのメリットが無ければパートナリングは成立しません。また検討の構造上、必ず先にKA・KR・CH・CRを詰めておく必要があります。
※C$とR$の詳細は本記事では省略します。機会があれば別記事にまとめます。
「繋げて」考えることがビジネスモデルキャンバスのポイント
ビジネスモデルキャンバスのポイントは「ボックス間が影響し合う」モデルであることです。個別のボックスを独立して考えるのではなく、「繋がりを含め一緒に考えること」でより深い検討が可能になります。
以下では「繋がり」を考える上でよくある2つの観点を紹介します。
「繋げて考える」実例①：CH×KR×KP「自社の存在意義はあるか？」
「切実な悩みを持つCSと、お金を払ってでも欲しいと言ってもらえるVPを見つけることができた！VPはまだどこも手掛けてないけど、A社の技術・製品を活用して実現できそう。CSへの販売は、そのセグメントに強いB社に委託する話も進んでいるよ。」
この報告のどこに突っ込みどころがあるかわかるでしょうか？
CS×VPの検証は素晴らしいですが、VP実現に重要なリソース（KR）はA社というパートナー（KP）に依存し、ターゲットへの販売（CH）はB社に依存しています。では、このビジネスにおける自社の存在意義はどこにあるのでしょうか？
価値の源泉も顧客接点も外部に握られたモデルは、収益の取り分も交渉力も持てません。
パートナー活用思考に慣れた組織ほど陥りやすい罠であり、CH・KR・KPを繋げることで見えてくる問題です。
「繋げて考える」実例②：CR×R$×KA「どこで果実を得るのか？」
2つ目は、CRの4段階ストーリーに、R$（収益）とKA（重要活動）を重ねる観点です。重要な問いは、「どこで果実を得るのか？（R$）」「そのために何を仕掛けておくのか？（KA）」という二点。
たとえば初期導入のハードルを下げるために無料で使ってもらい、継続活用の段階で課金する設計にするなら、認知〜導入の段階で顧客基盤を作る活動こそがKAになります。
ソリューション型・サブスクリプション・データ利活用など、継続性が前提となるビジネスでは、CRとR$をセットで仕掛けを考えておくことが特に重要です。
このように、複数のボックスを一緒に考えることで、単独では見えなかった論点が浮かび上がります。これが「本当の意味でキャンバスを深掘る」ということです。
ビジネスモデルキャンバスの「3つの弱点」と対策
ここまで作成手順を見てきましたが、ビジネスモデルキャンバスは万能のツールではありません。むしろ、フレームワークとしての「弱点」を理解しておくことが、使いこなす上で決定的に重要です。
慣れていない人がまず克服すべき弱点は、次の3つです。
弱点1：パッと見で分かりにくい
テキストのみで埋められたキャンバスは、理解するのに時間がかかります。作成した本人以外には伝わりづらく、共通認識を醸成するための説明コストが高くなりがちです。
この弱点には、粒度のジレンマがあります。粗く記載すると効果的に考えきれていないキャンバスになり、かといって詳細に記載していくと、今度はキャンバスに馴染みのない人には理解されず、結局別の説明資料が必要になるという構造です。
対策：シンプルスキームの併用
前述の「シンプルスキーム」を併用しましょう。要素間の流れを図で可視化したシンプルスキームがあれば、キャンバスの全体像を直感的に伝えられます。検討の最後はシンプルスキームに戻り、シンプルに伝わるモデルになっているかを確認しましょう。
弱点2：競争優位性の検討が抜けやすい
ビジネスモデルキャンバスの9つの要素を見渡すと、「競合」「代替品」を直接扱う箱がないことに気づきます。検討事項が多いため、自社モデルを描くこと自体に満足してしまい、競合の存在を忘れる。あるいはモデルの比較が感覚的になる。これが2つ目の弱点です。
対策：意識的に優位性の比較を行う
意識的に競合・代替品との比較を行う機会・視座を持ちましょう。私たちは、キャンバスをベースに以下の5つの観点で優位性を点検することを推奨しています。
①顧客ターゲティングと提供価値の優位性
- より市場の大きい顧客をターゲットとしているか？(CS)
- 顧客の理想の状態/Painを明確に捉えているか？ (CS)
- Pain基点でのムダのない解決策を提示しているか？(VP)
②ソリューション開発上の優位性
- 開発における特許や基礎技術に明確な差があるか？ (KR/VP)
- 研究開発〜調達〜生産のプロセス上で差があるか？ (KA/VP)
- 結果としてコスト優位性があるか？ (C$)
③顧客開発上の優位性
- 顧客への価値提供プロセス上に明確な差があるか？（CR/CH)
- 顧客と継続的に関係を構築しマネタイズする流れに差があるか？(CR/R$)
④パートナリングを含めた優位性
- CR/CH/KA/KRのパートナー活用に差があるか？
- 一連のつながりのエコシステム形成に差があるか？
⑤ストーリーの優位性
- ①〜④を繋げた際にストーリーとして成立するか？
- そのストーリーで競合に勝てるという納得感があるか？
⑤がまさに前章の「繋げて考える」の総仕上げです。全体を一本のストーリーとして語ったときに勝ち筋が見えるか。ここまで来て初めて、競争優位の検討と言えます。
弱点3：「瞬間的な静止画」でしかない
ビジネスモデルキャンバスは、ある瞬間のビジネスモデルを可視化したものでしかありません。新規事業において、最初から描いたモデルがそのまま実現することはほとんどなく、さらにモデルには「賞味期限」があります。
対策：2つの観点で「動き」を取り込む
1つ目は、事業の成長段階に沿って段階的にビジネスモデルを構想することです。「参入・立ち上げ期」「ファーストターゲット市場の攻略完了期」「セカンドターゲット市場への参入期」といった段階ごとに、何がどう進化してモデルが成長するのかを詰めておきます。
たとえば参入期から攻略完了期にかけては、CSとVPが同じでもCHは「自社直販のみ」から「代理店追加」へ、KAは「人力の手作業」から「AIによる自動化」へ変わるかもしれません。セカンドターゲット市場への参入ではCSそのものを変えるため、CH・CRは特に大きく変わります。
2つ目は、マクロ動向と3Cの視点で動的にモデルを見直すことです。「1年に1回」のような定期見直しだけでなく、前提としていた事柄が消失・大きく変化していないか（マクロ動向）、顧客・市場に想定外の変化が無いか（Customer）、競合・代替品が想定外に参入・撤退していないか（Competitor）、自社のケイパビリティに変化は無いか（Company）を点検し、変化を捉えたらキャンバスを描き直します。静止画を「動画」として扱う姿勢が、この弱点への本質的な対策になります。
新規事業の成否を分けるもの
最後に、ビジネスモデルキャンバスを「フレームワーク」という枠を超えて捉え直しておきましょう。
弊社が大手企業に所属する新規事業パーソン700名に実施したアンケートで、「黒字化に成功したセグメント」と「赤字・撤退したセグメント」を比較したところ、特に差が大きかった要因が3つ明らかになりました。
①組織のトップが新規事業を生み出すことにコミットしている
②新規事業開発における”共通言語”がある
③「失敗」「誤り」というものが無くなるほど修正し続ける検討・行動力
このうち②と③は、まさにビジネスモデルキャンバスの使い方と直結します。ビジネスモデルキャンバスをベースとした考え方が組織の共通言語として言語化されていること。そして、仮説検証を通じてキャンバスを修正し続ける力があること。
ビジネスモデルキャンバスは、一度描いて終わる図ではありません。チームが同じ言葉でビジネスを語り、検証のたびに書き直していくための土台です。本記事で紹介した手順や問いも、修正のサイクルを回し続けるためのものとして活用いただければと思います。
まとめ
ビジネスモデルキャンバスは、事業に必要な検討事項をシンプルに網羅できる強力なフレームワークです。しかし、ただ9つの箱を埋めるだけの「なんとなくキャンバス」では、事業の強みも勝ち筋も見えてきません。
使いこなすためのポイントを改めて整理します。
- いきなり9つの箱を埋めず、シンプルスキームで骨格を作ってから肉付けする
- 中核のCS×VPを、顧客の顔が見えるレベル・理想と現状とPainの3点セットが揃うレベルまで固め、「提供価値⇔プロダクト⇔自社の強み」を整合させる
- “Key”＝「競争優位を持って提供し続けるために重要」という認識のもと、各ボックスを繋げて深掘りする
- BMCの3つの弱点（分かりにくさ・競争優位の検討欠如・静止画）を理解し、シンプルスキーム・優位性5観点・成長段階と3Cでの見直しで補う
- 描いて終わりにせず、組織の共通言語として持ち、検証を通じて修正し続ける
これらを意識することで、あなたのビジネスモデルキャンバスは「なんとなく」から脱却し、実際に事業を動かすための強固な土台になっていくはずです。
※本記事で紹介しているビジネスモデルの描き方は、ビジネス検討の全体像の一部にすぎません。事業開発やビジネス検討に関する有料セミナー実施のご希望や、ビジネスモデルの深化についてご相談したい方は、是非メルセネールにご相談ください。
